A gestão de conflitos é uma peça fundamental no desenvolvimento organizacional, especialmente em grandes empresas que enfrentam desafios complexos e dinâmicos. No Brasil, corporações como Petrobras, Embraer, Magazine Luiza, Natura, Vale, Grupo Pão de Açúcar e Bombril vivenciaram situações de conflito que oferecem lições valiosas sobre como uma administração eficaz pode transformar esses desafios em oportunidades de crescimento.

O termo “conflito” refere-se a uma situação de desacordo ou oposição entre duas ou mais partes, seja em nível individual, grupal ou organizacional. Segundo o Dicionário Aurélio, conflito é definido como “luta, combate; guerra; enfrentamento; oposição entre duas ou mais partes; desavença entre pessoas, grupos; divergência, discordância de ideais, de opiniões”. No ambiente organizacional, os conflitos são inevitáveis e, quando mal administrados, podem resultar em tensões que afetam negativamente a produtividade e a harmonia interna. Contudo, quando geridos de forma apropriada, esses conflitos podem se transformar em forças impulsionadoras de mudanças positivas e inovação.

Um exemplo marcante foi a crise interna na Petrobras durante um período de turbulência, em que conflitos entre a administração e os funcionários, agravados por questões de governança, não foram abordados de forma eficaz desde o início. Isso resultou em uma crise que abalou a confiança dos investidores e a imagem da empresa.

Entre 2014 e 2016, a Petrobras esteve no centro da Operação Lava Jato, um dos maiores escândalos de corrupção da história do Brasil. A crise revelou um esquema de desvio de recursos e subornos envolvendo executivos da empresa, políticos e empreiteiras. Como resultado, a Petrobras enfrentou perdas financeiras diretas de cerca de R$ 6,2 bilhões, refletidas em seu balanço patrimonial. Além disso, a empresa sofreu uma desvalorização de mais de R$ 190 bilhões em sua capitalização de mercado ao longo de dois anos. A crise também resultou em custos judiciais substanciais, incluindo um acordo de US$ 2,95 bilhões com investidores nos Estados Unidos. Esses fatores não apenas impactaram financeiramente a Petrobras, mas também comprometeram sua reputação, levando anos para que a companhia começasse a se recuperar. Se esses conflitos tivessem sido identificados e tratados precocemente, os impactos negativos poderiam ter sido mitigados.

Na Embraer, durante as negociações de venda de parte da empresa para a Boeing, surgiram tensões internas devido à falta de comunicação clara e à percepção de falta de transparência. A Embraer, ao intensificar sua comunicação e envolver todas as partes interessadas, conseguiu amenizar as preocupações e evitar que o conflito se aprofundasse.

A Magazine Luiza demonstrou como uma abordagem de negociação ganha-ganha pode ser eficaz durante crises econômicas. Em vez de impor condições unilateralmente, a empresa optou por negociar com fornecedores e manter uma comunicação transparente com os funcionários, garantindo a continuidade das operações e preservando o moral da equipe.

A Natura enfrentou desafios culturais e operacionais ao expandir suas operações internacionais. Com uma abordagem estruturada, a empresa conseguiu integrar subsidiárias estrangeiras de forma eficaz, promovendo um ambiente de respeito e inclusão.

A Vale é outro exemplo de como a gestão de conflitos é crucial para a sobrevivência organizacional. Após os desastres de Brumadinho e Mariana, a empresa enfrentou graves conflitos internos e externos. A liderança assumiu a responsabilidade, implementando novas práticas de governança e comunicação transparente, fundamentais para restaurar a confiança e fortalecer a resiliência organizacional.

Ignorar ou não administrar adequadamente os conflitos pode trazer sérios prejuízos para uma organização. A falta de gestão eficiente pode aumentar a tensão interna, resultando em queda de produtividade, aumento na rotatividade de funcionários e desmotivação. Na Petrobras, por exemplo, a falta de intervenção precoce levou a uma crise que não só afetou as operações diárias da empresa, mas também danificou sua reputação no mercado, resultando em uma queda significativa no preço das ações.

Os impactos financeiros de conflitos mal administrados podem ser devastadores. Quando não são geridos de maneira eficaz, esses conflitos podem se manifestar através de queda na produtividade, aumento dos custos operacionais, perda de talentos e até mesmo redução no valor de mercado da empresa. Um caso notável é o da Oi, onde conflitos internos entre acionistas e a administração, agravados por uma crise de endividamento, resultaram na maior recuperação judicial da história do Brasil. Com dívidas superiores a R$ 65 bilhões, a falta de uma resolução eficaz dos conflitos contribuiu para a deterioração financeira da empresa, levando à perda significativa de valor de mercado e de credibilidade. A Eletrobras também enfrentou conflitos relacionados à governança e à interferência política, resultando em decisões gerenciais equivocadas que contribuíram para perdas financeiras significativas. A falta de autonomia e os embates internos custaram à empresa bilhões de reais e prejudicaram sua capacidade operacional.

Em pequenas e médias empresas brasileiras, os conflitos entre sócios e familiares são especialmente comuns e podem ter consequências graves. Muitas vezes, essas empresas são geridas por membros da família, onde decisões estratégicas são influenciadas por laços emocionais. Um exemplo comum é o conflito de sucessão, onde a falta de um plano claro pode gerar disputas entre herdeiros, comprometendo a continuidade dos negócios. Tais conflitos não resolvidos podem levar à fragmentação da empresa, perda de mercado e, eventualmente, ao colapso do negócio. Além disso, conflitos entre sócios que não compartilham a mesma visão para o futuro da empresa podem paralisar a tomada de decisões, prejudicando a capacidade da empresa de se adaptar às mudanças do mercado. A falta de clareza em acordos societários e a ausência de mecanismos formais para resolução de disputas podem resultar em litígios prolongados, consumindo recursos financeiros e desviando a atenção das operações essenciais.

Dois exemplos emblemáticos de conflitos familiares no Brasil incluem as disputas nas famílias controladoras do Grupo Pão de Açúcar e da Bombril. No caso do Grupo Pão de Açúcar, a disputa entre os herdeiros do fundador, Abílio Diniz, criou tensões que culminaram em uma batalha pela direção do conglomerado, o que prejudicou a tomada de decisões estratégicas em um momento crucial para a empresa. Essa falta de consenso entre os familiares atrasou negociações e afetou o desempenho do grupo no mercado, resultando em perdas financeiras significativas, como a desvalorização das ações e a perda de oportunidades de negócios durante o impasse. Além disso, a disputa gerou uma série de processos judiciais, com valores estimados em centenas de milhões de reais, que drenaram ainda mais os recursos da empresa e afetaram sua capacidade de expansão e competitividade no mercado.

Na Bombril, um conflito entre acionistas resultou em um longo período de instabilidade na gestão da empresa. A disputa envolveu desentendimentos sobre o controle da companhia, o que levou a uma crise financeira e operacional que quase levou a empresa à falência. A falta de uma gestão eficaz dos conflitos internos prejudicou seriamente a imagem da Bombril, além de impactar negativamente suas finanças. Esse conflito mal administrado resultou em uma queda abrupta nas receitas da empresa e na necessidade de reestruturações que consumiram recursos significativos, além de afetar a confiança de clientes e parceiros comerciais. O processo judicial relacionado à disputa pelo controle da Bombril resultou em gastos substanciais com advogados e custas processuais, além de uma perda financeira direta superior a R$ 50 milhões, contribuindo para a precarização da situação financeira da empresa.

A liderança e o departamento de Recursos Humanos (RH) desempenham papéis essenciais na gestão de conflitos dentro de uma organização. Os líderes definem a cultura organizacional e influenciam diretamente como os conflitos são percebidos e tratados. Uma liderança proativa, que identifica tensões e adota uma postura de diálogo e mediação, pode transformar crises em oportunidades de melhoria e inovação. O RH atua como mediador e facilitador de soluções, implementando políticas e procedimentos que previnam conflitos e treinando líderes e colaboradores em habilidades de comunicação e resolução de problemas. No caso da Magazine Luiza, o RH foi crucial ao promover uma cultura de diálogo durante a crise econômica, facilitando negociações entre gerência e funcionários e garantindo que as medidas fossem comunicadas de maneira transparente e justa. A colaboração estreita entre a liderança e o RH é fundamental para que a gestão de conflitos seja eficaz. No exemplo da Natura, essa colaboração foi vital durante a integração de novas subsidiárias internacionais, garantindo um ambiente inclusivo e respeitoso.

Esses exemplos demonstram que a gestão eficaz de conflitos, apoiada por uma liderança ativa e um RH estratégico, não só resolve problemas imediatos, mas também contribui para o desenvolvimento organizacional e a resiliência a longo prazo. Empresas que investem na identificação precoce e na resolução adequada de conflitos são capazes de transformar desafios em oportunidades de crescimento, fortalecendo suas operações e culturas organizacionais. Por outro lado, a falta de gestão de conflitos pode resultar em prejuízos significativos, comprometendo a produtividade, a motivação dos colaboradores e a saúde financeira da empresa, com impactos duradouros.

Manoel Quintino Junior – especialista em gestão financeira, M&A, turnaround, captação de recursos, private equity, F&A. Formado em Administração de Empresas, especializado em Gestão Empresarial e mestre em Finanças, Estratégia e Mercado. Conselheiro de empresas familiares. Carreira profissional de mais de 20 anos de experiência, desenvolvida em empresas de médio e grande porte nos segmentos de construção civil, indústria da confecção, tecnologia, telecomunicações, internet e comércio varejista. Ocupou no mercado as posições executivas de Superintendente AD, CFO e Diretor Executivo. Sócio da Four+ Investment Banking, Isanex – Platform of M&A to Startups e da Four+ Academy.